Mange virksomheder med et par hundrede ansatte har en dygtig IT-afdeling, men ingen i direktionen eller ledergruppen, der ejer IT. Afdelingen rapporterer til økonomichefen eller en driftsdirektør, som har mange andre ting at tage sig af. Hverdagen kører, men de større spørgsmål om retning, risiko og budget bliver enten ikke stillet, eller også bliver de besvaret nedefra uden mandat. Løsningen er sjældent at erstatte nogen. Den handler om at give rollen en plads i ledelsen, enten ved at flytte afdelingens leder op, hente en ekstern leder ind eller kombinere de to.
Sådan ser det ud i hverdagen
Situationen adskiller sig fra den mindre virksomhed, hvor IT slet ingen ejer har. Her er der kompetence nok i huset, og hullet ligger højere oppe. Tegnene er blandt andet:
- afdelingens daglige leder hører først om nye forretningsplaner, når de er besluttet,
- afdelingerne køber systemer selv, fordi IT ikke har mandat til at sige noget,
- IT-budgettet er en samling af sidste års tal,
- store projekter strander på, at ingen leder har prioriteret mellem dem,
- bestyrelsen får ingen samlet fortælling om IT, og spørgsmål besvares af økonomichefen på bedste skøn.
Tegnene svarer til dem i tegnene på manglende ejerskab, men her er der mennesker, som sidder og kan løse det, når de får lov.
Tre veje
Løft afdelingens leder. Hvis den daglige leder har lyst og evner til rollen, kan vedkommende få en plads i ledergruppen, et samlet budget og mandat til at sige nej. Det koster mindst og bevarer viden. Det kræver, at personen vil noget andet end det tekniske, og at direktionen vil afgive indflydelse. Går personen fra specialist til leder, er det en stor overgang.
Hent en ekstern leder ind. En ekstern IT-chef eller CIO med et par dage om ugen eller måneden kan tage rollen ved ledelsens bord. Det passer, når ingen i afdelingen ønsker rollen, eller når behovet er at skabe retning, før I ved, hvad stillingen skal rumme. Rollen har sit eget opslag om CIO’en, og betegnelserne er sorteret under CIO as a service.
Ansæt en IT-chef. I denne størrelse er der ofte grundlag for en fuld stilling. Spørgsmålet er, om I kan beskrive den. Vejningen står i Ekstern eller fastansat IT-chef, og en ekstern kan være broen, se Ekstern først, ansat senere.
Hvilken vej der er bedst, afhænger af tre ting: om der findes en intern kandidat, hvor akut behovet er, og om ledelsen ved, hvad den vil have.
Modellen, hvis lederen kommer udefra
En afdeling kræver mere nærvær end en leverandør. Det betyder, at timerammen skal være større, end den er i en mindre virksomhed uden IT-medarbejdere, især i starten. Tre spørgsmål bør afklares.
- Hvor mange timer kræver rollen? En person, der skal deltage i ledelsesmøder, prioritere projekter og tale med medarbejderne, skal være der ofte nok til at kende dem. Se Deltid eller interim.
- Hvem er medarbejdernes chef? Faglig ledelse og personaleledelse kan skilles ad. Beslutninger om løn, ansættelse og afskedigelse bør som regel blive hos en ansat, se personaleansvar hos en ekstern.
- Hvem har den daglige drift? Den skal typisk blive hos afdelingens leder. Den eksterne skal ikke overtage det, der kører godt.
Den daglige leder skal med fra begyndelsen
Den største risiko er ikke teknisk. Afdelingens leder har ofte båret det hele i årevis, og en ekstern leder kan føles som en mistillid. Tal derfor med personen, før I taler med andre, og vær tydelig om, hvad der ændrer sig. Skal personen fortsætte som den, der leder driften, er det en styrke og ingen degradering. Lad vedkommende være med til at vælge og møde kandidaterne.
Medarbejderne vil spørge til det samme: Hvem er chefen nu, og hvad sker der med os? Svarene er samlet i Hvad spørger medarbejderne om?.
Det hjælper at sætte opgaverne op på én side. Den eksterne leder ejer retning, budget og ledelsens dagsorden. Afdelingens leder ejer drift, opgavefordeling og den daglige kontakt med brugerne. Se Rollebeskrivelse og ansvarsmatrix. Har I flere lokationer, er spørgsmålet om lokal kontakt behandlet i Mange afdelinger og lokationer.
Et tænkt eksempel
En tænkt fødevarevirksomhed med 300 ansatte har en IT-afdeling på seks, som rapporterer til økonomidirektøren. Afdelingens leder er dygtig, men vil ikke i ledergruppen. Direktionen får en gennemgang, der viser, at projekterne konkurrerer om de samme folk. Virksomheden henter en ekstern IT-leder ind et par dage om ugen i et år. Den daglige leder beholder personaleansvar og drift. Efter et år har direktionen en plan, og den ved, hvad en ansat IT-chef skal kunne.
Er I i tvivl om, hvad der mangler, er en gennemgang en god begyndelse, se Gennemgangen alene.
Det skal I lade være med
- At sætte en ekstern ind over afdelingen uden at tale med dens leder først · det koster tillid, der er svær at få igen.
- At lade økonomichefen fortsætte af vane · spørg, om det stadig er den rigtige placering.
- At forfremme den bedste tekniker uden at spørge, om det er ønsket · I kan miste en god specialist.
- At undervurdere timerne · en afdeling kan ikke ledes fra få timer om måneden.
Det skal I kræve af den eksterne
- ☐ Erfaring med at lede IT-medarbejdere og med at styre leverandører.
- ☐ En plan for, hvordan afdelingens leder styrkes.
- ☐ En skriftlig fordeling af retning, drift og personaleansvar.
- ☐ Et mål for, hvornår rollen skal ændres, fx til en ansat.
Næste skridt er at tage en samtale med afdelingens leder om, hvad personen selv ønsker. Det svar afgør, hvilken af de tre veje der er åben.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Bestyrelsens rolle · Hvad laver en ekstern IT-chef?
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern IT-ledelse hos Nielco IT
