Hvornår er den eksterne færdig? Forlænge, skrue ned eller stoppe

Svaret afhænger af, om I købte en opgave eller en funktion. En interimleder er færdig, når den nye leder er i gang. En ekstern IT-chef på deltid eller en DPO er en varig funktion, hvor omfanget kan ændre sig undervejs. Tre udfald er derfor mulige ved hver evaluering: at I forlænger, fordi rollen stadig løser noget, at I skruer ned, fordi det svære er overstået, eller at I stopper, fordi formålet er nået, eller fordi en anden skal overtage. Det vigtigste er, at det bliver en beslutning, som ledelsen træffer, i stedet for noget, der fortsætter af sig selv.

Opgave eller funktion?

Det første spørgsmål er, hvad I egentlig købte. Rollerne falder i to grupper.

Roller, der løser en opgave. Interimlederen, den eksterne, der skal rydde op efter en hændelse, og lederen af et systemskift. De har en slutning fra begyndelsen. Er I usikre på, hvor langt forløbet er, så se på det formål, der stod i aftalen.

Roller, der er en varig funktion. En IT-chef på deltid, en CISO, en IT-driftschef og en DPO. Opgaverne vender tilbage hvert år. Her er spørgsmålet sjældent, om rollen skal findes, men hvem der skal bære den, og med hvor meget tid. Har I pligt til en DPO, kan funktionen slet ikke stoppe. Så kan den kun skifte hænder, se DPO’ens kontaktoplysninger.

Forvekslingen sker begge veje. En varig funktion bliver stoppet, fordi den første oprydning er overstået, og et halvt år senere er uorden tilbage. Eller en opgave forlænges og forlænges, fordi ingen har sat en grænse.

Tre udfald og deres tegn

Tegn på, at I bør forlænge:

• Den aftalte plan er ikke nået, og det skyldes noget, der kan forklares.
• Nye krav fra kunder, myndigheder eller et opkøb er kommet til.
• Der findes ingen i huset, der kan overtage, og ingen plan for det.

Tegn på, at I kan skrue ned:

• De løbende rutiner kører, og møderne bliver kortere.
• Dokumentation, rapport og årshjul er på plads og bliver brugt.
• En intern person har overtaget den daglige opfølgning.

Tegn på, at I bør stoppe:

• Formålet er nået, og det er dokumenteret.
• Den faste leder er i gang og har overtaget det hele.
• Samarbejdet virker ikke, og det er drøftet. Se afsnittet om det under evalueringen af samarbejdet.

Vær opmærksom på det tegn, der sjældent bliver nævnt. Hvis ingen kan forklare, hvad rollen leverer, og den alligevel fortsætter, så er I fortsat af vane. Det er det første, der skal undersøges.

Sådan træffer I beslutningen

Beslutningen er nem at udskyde, fordi samarbejdet som regel kører fint. Læg den derfor i kalenderen. Et halvårligt punkt på ledelsesmødet er rigeligt, og for de fleste er det nok at besvare fire spørgsmål:

1. Hvad var formålet, da I indgik aftalen, og hvad er det nu?
2. Hvad ville gå galt, hvis rollen stoppede i næste måned?
3. Hvem i huset kunne overtage noget af det, og hvad mangler vedkommende?
4. Hvad ville I gøre, hvis I skulle beslutte aftalen på ny i dag?

Spørg også den eksterne direkte, og læg mærke til svaret. En god ekstern er selv med til at gøre sig mindre nødvendig og siger til, når timerne ikke længere er nødvendige. En ekstern, der altid finder nye opgaver, kan have ret, men det skal I selv vurdere. I en bestyrelse hører spørgsmålet hjemme mindst en gang om året, se Bestyrelsens rolle.

Hvis I skruer ned

Et lavere omfang er andet og mere end færre timer. Beslut, hvad der helt falder væk, og hvad der skal ske, når noget uventet opstår. Tre ting bør ændres samtidig:

• Opgaverne. Skriv, hvad der flytter til hvem. Ellers ender det hos direktøren.
• Rytmen. Kortere møder eller rapport hvert kvartal i stedet for hver måned.
• Beredskabet. Hvem kontakter I, og hvor hurtigt skal der svares, hvis noget alvorligt sker?

Prøv det af i et kvartal, før I ændrer aftalen endeligt, og læs Timeramme og tilgængelighed om, hvad en mindre timeramme ændrer. Hvad der påvirker prisen, og hvordan I får et tilbud, står under pris og tilbud.

Hvis I stopper

Beslutter I at stoppe, er resten et spørgsmål om rækkefølge. Varsel og binding står i Opsigelse og binding, og den, der skal aflevere til en ny, finder trinene i Overdragelse fra ekstern. Den sidste uge er gennemgået i Afslutning af samarbejdet. Der er tre fejl, der gentager sig:

• I stopper i det øjeblik, det akutte er ovre, og vanerne når aldrig at sætte sig.
• I stopper, før nogen har overtaget, så opgaverne falder mellem to stole.
• I stopper uden at gemme begrundelsen, så næste ledelse ikke ved, hvorfor rollen forsvandt.

For softwarevirksomheder, hvor det handler om teamets modenhed, er der en egen gennemgang af, hvornår den eksterne CTO er færdig.

Et tænkt eksempel: En produktionsvirksomhed med 80 ansatte har haft en ekstern IT-chef i to år. Første år gik med kontrakter og et systemskift. Ved evalueringen viser det sig, at driften er stabil, og at driftsleverandøren holder aftalerne. Ledelsen fastholder rollen, men skruer ned til et fast møde om måneden, og en intern koordinator overtager den daglige kontakt. Rollen forsvinder ikke, for ingen i huset kan tage budget og kontrakter. Den er bare mindre.

Det skal I lade være med

• At lade aftalen løbe, fordi ingen spørger · sæt en dato i kalenderen.
• At stoppe en varig funktion, fordi oprydningen er færdig · opgaverne vender tilbage.
• At skrue ned uden at flytte opgaverne · så er det direktøren, der overtager.
• At gøre spørgsmålet til en mistillid · det er en almindelig del af et godt samarbejde.

Det skal I kræve af den eksterne

• ☐ Et ærligt bud på, hvad der er nødvendigt det næste halve år.
• ☐ Besked, når omfanget kan sættes ned.
• ☐ En liste over det, der kan overtages af jer selv, og hvad det kræver.
• ☐ Overdragelse i god ro og orden, uanset udfaldet.

Kilder

• Forordning (EU) 2016/679 på EUR-Lex: art. 37, stk. 1, om pligten til at udpege en DPO.

Senest gennemgået: november 2026.

Næste skridt

• Fra aftale til afslutning
• Sådan vurderer I, om samarbejdet med den eksterne virker

Læs også: Ekstern først, ansat senere · Rapportering til ledelsen

→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern IT-ledelse hos Nielco IT