Nej, som regel ikke. En IT-koordinator eller en superbruger kan løse en stor del af hverdagens IT-opgaver og er ofte uundværlig, men rollerne er bygget til at holde tingene kørende. Strategi, beslutninger om leverandører og vurdering af risici på ledelsens vegne ligger uden for det, de er sat til. Det kræver et mandat, tid og et overblik, som de fleste koordinatorer og superbrugere hverken har fået eller bør have ved siden af deres egentlige job. Til gengæld er de den eksterne IT-leders vigtigste samarbejdspartnere, og en virksomhed med en god koordinator får langt mere ud af den eksterne ledelse.
To roller, der ligner hinanden
En IT-koordinator er typisk en administrativ medarbejder, der har fået IT som en del af sit arbejde. Koordinatoren opretter nye medarbejdere, bestiller udstyr, holder styr på licenser og er bindeled til IT-leverandøren. Opgaven er praktisk og organisatorisk.
En superbruger kender ét system eller ét område usædvanligt godt. Det kan være bogholderen, der kan alt i økonomisystemet, eller planlæggeren, der har sat produktionsværktøjet op. Superbrugeren hjælper kolleger, tester nye versioner og ved, hvordan systemet bruges i praksis.
I mange virksomheder glider de to roller sammen i den ene medarbejder, der ved mest om computere. Personen bliver spurgt om alt fra printeren til valget af nyt forretningssystem. Ofte er der ingen beskrivelse af rollen, ingen afsat tid og ingen aftale om, hvem personen går til, når noget er for stort. Ordningen holder i en virksomhed med få systemer og bliver et problem, når krav fra kunder, forsikring eller lovgivning begynder at fylde.
Det kan de bære
Koordinatoren og superbrugeren er stærke i hverdagen. Opgaver, de typisk løser godt, er disse.
- Brugere og adgange · oprettelse, ændring og lukning efter faste procedurer.
- Første hjælp · enkle fejl, der kan løses uden at kontakte leverandøren.
- Kontakt til leverandøren · sager oprettes, følges op og lukkes.
- Viden om brugen · hvordan systemerne faktisk bruges, og hvor arbejdsgangene knirker.
- Oplæring · nye medarbejdere og nye funktioner.
- Overblik over udstyr og licenser · hvem har hvad, og hvad udløber snart.
Det er vigtigt arbejde, og det er arbejde, der skal gøres tæt på medarbejderne.
Hvor de stopper
Grænsen går ved de beslutninger, der binder virksomheden over længere tid eller indebærer risiko. Tre områder går igen.
- Strategi og prioritering. Hvilke systemer virksomheden skal satse på de næste år, og hvilke projekter der skal vente, er ledelsesbeslutninger. En koordinator kan bidrage med viden, men kan ikke prioritere mellem salgschefens og økonomichefens ønsker.
- Leverandører og kontrakter. At skifte driftsleverandør, forhandle en aftale eller vurdere et tilbud kræver indsigt i markedet og en ret til at forpligte virksomheden. Den ret har koordinatoren sjældent, og bør heller ikke have alene.
- Risiko og sikkerhed. Hvor sårbar virksomheden er, og hvad det er værd at gøre ved det, kræver en vurdering, som ledelsen skal kunne stå inde for. Superbrugeren kan kende systemet ud og ind uden at have overblik over helheden.
Hertil kommer et praktisk problem. Når al viden samles hos én medarbejder, står virksomheden svagt, hvis personen stopper eller bliver syg. Det tegn er beskrevet i Tegn på manglende IT-ledelse.
Samarbejdet med den eksterne IT-leder
Når en ekstern IT-leder kommer ind, ændrer koordinatorens rolle sig. Koordinatoren får en person at gå til med de spørgsmål, der hidtil er blevet liggende, og den eksterne får en kollega, der kender hverdagen. Et godt samarbejde bygger typisk på disse aftaler.
- Koordinatoren er fast kontaktperson for den eksterne og samler spørgsmål fra kollegerne.
- Den eksterne fastlægger procedurerne, og koordinatoren følger dem i det daglige.
- Superbrugerne bliver hørt, når et system skal ændres eller udskiftes.
- Beslutninger om leverandører, budget og risiko går gennem den eksterne til ledelsen.
Hvad den faste kontakt i huset bør kunne, står i artiklen om den interne kontaktperson. Superbrugeren kan desuden være et godt valg som systemejer, hvis personen har ledelsens mandat til at beslutte om systemet, se Systemejer.
Koordinatoren kan også få sikkerhedsopgaver som informationssikkerhedskoordinator. Forskellen på at koordinere og at eje sikkerheden er forklaret i Informationssikkerhedskoordinator, ansvarlig eller CISO.
Et tænkt eksempel
Tag ingeniørfirmaet med 30 ansatte, hvor en projektassistent har passet IT i otte år. Assistenten kender alle, opretter brugere og ringer til leverandøren, når noget driller. Firmaet har fået nye krav fra en stor kunde om dokumentation for sikkerheden, og driftsaftalen skal fornyes.
Assistenten kan ikke vurdere, om aftalen er god, eller skrive en sikkerhedspolitik, som ledelsen kan stå inde for. Firmaet henter en ekstern IT-leder ind på deltid. Assistenten fortsætter med de daglige opgaver, nu med faste procedurer, og bruger den eksterne som sparringspartner. Den eksterne forhandler driftsaftalen og skriver politikken. Assistenten får en klarere rolle og mindre pres. Hvordan forholdet til leverandøren kan organiseres, står i IT-ledelse og IT-leverandøren.
Det skal I lade være med
- At give koordinatoren ansvaret uden mandatet · personen kan blive holdt ansvarlig for beslutninger, ingen har givet lov til.
- At gå uden om koordinatoren · når den eksterne kommer, skal den daglige viden bruges.
- At lade superbrugeren vælge nyt system alene · overblikket over markedet kræver mere end kendskab til det gamle system.
- At glemme stedfortræderen · én person med al viden er en sårbarhed.
- At undervurdere tiden · koordinatoropgaver fylder mere, end de fleste regner med.
Det skal I kræve af den eksterne
Når en ekstern IT-leder skal arbejde sammen med jeres koordinator og superbrugere, bør I kræve dette.
- ☐ Et papir, der viser, hvad koordinatoren gør selv, og hvad der sendes videre.
- ☐ Procedurer for brugere, adgange og leverandørkontakt, som koordinatoren kan følge.
- ☐ Faste møder med koordinatoren og en kanal til hurtige spørgsmål.
- ☐ En plan for, hvordan viden spredes, så mindst to personer kan klare de daglige opgaver.
- ☐ Inddragelse af superbrugerne, før systemer ændres.
- ☐ Respekt for koordinatorens tid, så den eksterne ikke lægger nye opgaver over på personen uden ledelsens accept.
Næste skridt er at skrive ned, hvilke IT-opgaver jeres koordinator eller superbruger løser i dag, og markere dem, der i virkeligheden er beslutninger for ledelsen. Den liste viser, hvor ledelsen mangler. Rollerne er beskrevet samlet på siden om rollerne.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Systemejer · Tegn på manglende IT-ledelse · IT-projektleder eller ekstern IT-leder: hvad er forskellen?
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern IT-ledelse hos Nielco IT
