En ekstern IT-leder er kun til stede en del af tiden, og derfor har rollen brug for en fast modpart i virksomheden. Den interne kontaktperson kender huset, kan få ting til at ske mellem den eksternes besøg og holder styr på de praktiske aftaler. Personen skal have afsat tid i kalenderen og et klart mandat til at handle på den eksternes anbefalinger inden for rammer, ledelsen har godkendt. Artiklen beskriver, hvem der egner sig, hvad rollen kræver, og hvordan ansvaret fordeles mellem den eksterne, kontaktpersonen og direktionen.
Hvorfor en ekstern rolle kræver en intern modpart
Ekstern IT-ledelse er som regel tilrettelagt med et fast antal timer om måneden og faste møder. Mellem møderne sker der ting i virksomheden. Medarbejdere starter og stopper, en leverandør ringer, et system går ned, eller en kunde sender et spørgeskema om sikkerhed. Uden en intern modpart opdager den eksterne det først ved næste møde, eller slet ikke.
Kontaktpersonen er bindeleddet. Personen ved, hvad der rører sig i huset, og kan fortælle den eksterne om det i tide. Samtidig kan kontaktpersonen følge op på aftaler, der er truffet, så de ikke venter, til den eksterne er tilbage.
Kontaktpersonen hjælper også den anden vej. Medarbejdere har lettere ved at nævne et problem for en kollega, de kender, end for en person udefra, de kun ser en gang imellem. Kontaktpersonen kan samle de små iagttagelser op og give dem videre, så den eksterne får et mere retvisende billede af hverdagen.
Rollen har også betydning på længere sigt. En kontaktperson, der har fulgt arbejdet tæt, kan holde fast i viden og rutiner, hvis samarbejdet en dag ophører.
Hvem egner sig til rollen
Kontaktpersonen behøver ingen teknisk uddannelse. Det vigtigste er, at personen kender virksomheden, har tillid hos kollegerne og er god til at holde styr på aftaler. I mindre virksomheder er det ofte økonomiansvarlig, en kontorchef eller den medarbejder, kollegerne i forvejen går til, når computeren driller.
Vælg en person, der har tid. Lægges rollen oveni et fuldt job uden at noget andet tages væk, bliver den nedprioriteret i travle perioder, og det er netop i de perioder, behovet er størst.
Forestil jer en virksomhed i produktionsbranchen med 40 medarbejdere og tre IT-leverandører. Her kan det være økonomiassistenten, der i forvejen betaler IT-fakturaerne og kender leverandørerne, som bliver kontaktperson. Opgaverne ligger tæt på det, personen allerede gør.
Undgå som udgangspunkt at vælge direktøren selv. Direktøren skal træffe beslutningerne på baggrund af den eksternes indstillinger, og det fungerer bedst, når en anden står for det praktiske.
Tid i kalenderen
Afsæt tid, der kan ses i kalenderen. I opstarten er behovet størst, fordi kontaktpersonen skal hjælpe med at samle materiale til gennemgangen, åbne døre og arrangere samtaler. Hvad der skal samles, står i artiklen om gennemgangen ved start.
Når samarbejdet er i fast rytme, falder behovet. Kontaktpersonen deltager i de faste møder med den eksterne, følger op på aftalte opgaver og holder listen over adgange og leverandører opdateret. Aftal et fast tidspunkt hver uge eller hver anden uge, hvor kontaktpersonen og den eksterne kan tale kort sammen, også uden for de faste møder.
Tag tiden op igen ved den halvårlige evaluering. Viser det sig, at kontaktpersonen bruger langt mere tid end planlagt, skal enten opgaverne eller den afsatte tid justeres.
Mandat til at handle
Kontaktpersonen skal kunne få ting gjort uden at spørge direktøren hver gang. Afklar derfor, hvad personen må. Det kan være at oprette og lukke brugere efter faste procedurer, kontakte leverandører om aftalte opgaver, bestille mindre udstyr inden for en beløbsgrænse og indkalde kolleger til møder med den eksterne.
Mandatet skal hænge sammen med det, den eksterne har fået. Den eksterne indstiller eller beslutter efter sit mandat, og kontaktpersonen står for udførelsen i huset. Hvordan den eksternes mandat skrives, er beskrevet i artiklen om mandat og beslutningskompetence.
Fortæl medarbejderne og leverandørerne, hvem kontaktpersonen er, og hvad personen kan tage stilling til. Så ved alle, hvem de skal gå til.
Sådan deles ansvaret
En enkel fordeling ser sådan ud. Direktionen ejer prioriteringen og træffer de større beslutninger. Den eksterne vurderer, anbefaler og styrer leverandørerne inden for sit mandat. Kontaktpersonen holder styr på det praktiske, følger op og fører listerne.
Det bør stå klart, at kontaktpersonen ikke overtager ledelsesansvaret. Opstår der uenighed mellem den eksterne og en leverandør, er det direktionen, der afgør sagen, når den ligger uden for den eksternes mandat. Kontaktpersonen skal kunne sige fra, hvis en opgave ligger uden for rollen.
Kontaktpersonen kan også have en plads i rapporteringen. Personen kan bidrage med status på de praktiske opgaver og pege på ting, den eksterne ikke selv har set. Hvad rapporten bør rumme, gennemgås i rapportering til ledelsen.
Når kontaktpersonen er væk
Ferie, sygdom og jobskifte rammer også kontaktpersonen. Udpeg en stedfortræder, der kender de vigtigste aftaler og ved, hvor listerne ligger. Ligger dokumentationen i virksomhedens egne systemer, som artiklen om adgange og dokumentation anbefaler, kan stedfortræderen finde det nødvendige uden at spørge den eksterne.
Skifter kontaktpersonen job, bør overdragelsen til en ny behandles med samme omhu som andre nøgleopgaver. Den nye skal mødes med den eksterne, have adgangene overført og præsenteres for leverandørerne.
En kort beskrivelse af kontaktpersonens faste opgaver gør skiftet lettere. Den kan ligge i den fælles mappe sammen med listerne, så både stedfortræderen og en ny kontaktperson kan se, hvad der forventes, og hvor arbejdet står.
Det skal I kræve af den eksterne
- ☐ Faste aftaler med kontaktpersonen mellem de store møder.
- ☐ Klare opgaver til kontaktpersonen med frister.
- ☐ Respekt for kontaktpersonens tid og øvrige arbejde.
- ☐ Oplæring i de rutiner, kontaktpersonen skal overtage.
- ☐ Besked til direktionen, hvis kontaktpersonen mangler tid eller mandat.
Det skal I lade være med
- At udpege en kontaktperson uden at frigøre tid · rollen bliver nedprioriteret, når der er travlt.
- At lade kontaktpersonen bære ledelsesansvaret · prioriteringen ligger hos direktionen.
- At holde mandatet uklart · kontaktpersonen ender med at spørge om lov til alt.
- At glemme stedfortræderen · samarbejdet går i stå ved første ferie.
- At gå uden om kontaktpersonen · beslutninger, der aftales direkte med den eksterne, skal også nå kontaktpersonen.
Næste skridt er at vælge kontaktpersonen, aftale timer i kalenderen og skrive personens mandat ned på én side, før den eksterne begynder.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: De første 90 dage · Rapportering til ledelsen
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern IT-ledelse hos Nielco IT
